Jak zarządzać projektami, żeby przetrwać w biznesie

Ponad 30% ludzi na Titanicu się uratowało. W dużej mierze byli to ci, co podróżowali w pierwszej klasie i mieli lepszy dostęp do szalup. Czy w projektach biznesowych wystarczy mieć dobry pomysł i ciężko pracować żeby przetrwać? Przeanalizujmy kilka przypadków, które mogą Tobie pomóc, gdy z jakiś powodów nie siedzisz na pierwszym pokładzie tuż obok szalupy ratunkowej.

ROSNĄCA ZŁOŻONOŚĆ

Project Management Institute, jedno z wiodących organizacji promujących zarządzanie projektami co kilka lat publikuje aktualizację swojej “biblii” praktyk zwanej PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Każde kolejne wydanie jest rozszerzane o kolejne praktyki pracy projektowej. W ciągu ostatnich 10 lat zawartość książki urosła z 350 do ponad 700 stron. O czym to świadczy?

Świat projektowy staje się coraz bardziej złożony. Pojawiają się nowe metody i sposoby realizacji danych typów projektów.

Zarządzanie projektami się profesjonalizuje i ma to przełożenie na coraz lepsze rezultaty. Widać to w wynikach ankiety CHAOS Report, w której Standish Group od 1994 roku cyklicznie pyta zarządzających, czy projekt oceniają jako udany.

Czy projekt oceniasz jako udany?

Po pierwsze – liczba projektów w pełni udanych wzrosła ponad dwukrotnie w ciągu ostatniego ćwierćwiecza. Choć zapewne trudno zapytać o projekty ludzi z firm, które zbankrutowały. Zatem i tak trzeba mieć potencjał, żeby przetrwać skutki nieudanego projektu i próbować zorganizować kolejny, ten bardziej udany.

Ciekawostką jest również to, że wzrosła liczba projektów udanych tylko częściowo. Czyli takich, które nie spełniły wszystkich pokładanych w nich nadziei, ale pozwoliły wyciągnąć wnioski. Powodem tego jest dynamika zmian. Pierwotne założenia podlegają ciągłej aktualizacji. Zespół dowiaduje się czegoś nowego, odkrywa lepszy sposób realizacji projektu i adaptuje zmiany. To wszystko działa dobrze pod warunkiem, że jest ktoś, kto nad tym wszystkim panuje i rozumie jaki w danym momencie masz zakres prac, harmonogram i budżet. Tą osobą powinien być project manager.


HISTORIA Z ŻYCIA

Pewnego dnia bardzo wymagająca, niecierpliwa i oszczędna inwestorka, Klara, zgłosiła się do słynnego project managera Ernesta i wyraziła następującą wolę:
Erneście, pragnę, abyś zrealizował dla mnie ten super projekt, który ma być idealny pod każdym względem. Twoje dokonania projektowe są znane na całym świecie i dlatego przybywam do Ciebie z tym wyzwaniem.

Ernest wysłuchał szczegółów i zastanowił się chwilę. Następnie popatrzył Klarze głęboko w oczy i odpowiedział:
Moja droga Klaro, zrobię dla Ciebie ten projekt i będzie idealny pod każdym względem, ale w kwestii wymagań spełnię dwa z trzech:

  1. projekt będzie wysokiej jakości i dostarczy użyteczny rezultat,
  2. projekt zrobię szybko, w najkrótszym możliwym czasie,
  3. projekt będzie tani, nie wydasz dużo pieniędzy.

Zatem dokonaj mądrego wyboru!

GDY JFDI PRZESTAJE WYSTARCZAĆ

Istnieją różne metody zarządzania projektami, niektóre koncentrują się na dokładnym planowaniu całości, inne promują planowanie etapami w miarę rozwoju sytuacji. Jest też metoda JFDI (z angielskiego Just F…king Do It!). Pomimo tego, że właściwie jest to anty-metoda zarządzania projektami, to JFDI znajduje rzesze nieświadomych miłośników wśród początkujących przedsiębiorców. Gdy jest pomysł na produkt i istnieją potencjalni klienci, to zamiast przesadnie planować i organizować projekt, zabieramy się do pracy i działamy. Wielu przedsiębiorców przyznaje, że uruchomili biznes stosując JFDI. Pierwsze problemy projektowe pojawią się, gdy zespół rozrośnie się powyżej 3 osób i poza założycielami pojawiają się nowe osoby na pokładzie. Wtedy kluczowym jest, aby zorganizować minimalnie trzy obszary zarządzania projektami w zespole: 

  1. marzenia zawierać w ramy działania,
  2. pomysły sprecyzować w plany realizacji,
  3. komunikację układać w konteksty projektowe.

1. Marzenia zawierać w ramy działania

Świat marketingu i nowych technologii to domena ludzi kreatywnych. Każdy projekt był kiedyś pomysłem, potem koncepcją, a później padła decyzja o jego realizacji. Doświadczenie pokazuje, że marketing i nowe technologie odznaczają się najwyższą dysproporcją świetnych pomysłów w stosunku do rezultatów biznesowych.

PORADA
Jak temu zaradzić?
Pomysły należy zawierać w ramy i następnie szybko realizować. W przeciwnym wypadku pomysłodawca projektu oraz zespół realizacyjny będą prowadzili ciągłe dyskusje o tym, co jest a czego nie ma w projekcie.

Perspektywa project managera, czyli osoby odpowiedzialnej za zapewnienie ram projektu, jest w zasadzie drugoplanowa. Przecież obraz może nie mieć ram i też będzie ładnie wyglądał, prawda? Ale co w przypadku, gdy sprawy pójdą w złym kierunku i zespół będzie musiał w pocie czoła układać kolejne elementy wizji roztoczonej przez pomysłodawcę? W takim przypadku rama zaczyna być kluczowa do tego, żeby w przewidywanym czasie zrealizować projekt.

PORADA

Przydatnym narzędziem projektowym jest Karta Projektu. Służy ona nadaniu ram od początku trwania projektu – tak, aby każda zaangażowana osoba wiedziała, jakie są kluczowe założenia względem celów, harmonogramu oraz budżetu.

Kartę Projektu należy aktualizować zgodnie ze zmianami, które zostały uzgodnione z zespołem i zatwierdzone przez sponsora.

CASE STUDY – Prosta Karta Projektu w projekcie budowy portalu internetowego

Firma usługowa z branży digitalizacji audio/wideo. Wielkość zespołu: 5 osób.
Sytuacja Gdy rozpoczęła się pandemia koronawirusa i przymusowy lockdown, zastanawiano się, w jaki sposób można przyjmować zlecenia w formie online. Stało się jasne, że będzie potrzebny nowy portal z funkcją obsługi zamówień. Zespół dużo dyskutował o funkcjach oraz wyglądzie nowego portalu. Zdalne narady się przedłużały, a w sytuacji drastycznego spadku zamówień trzeba było podjąć działanie.
Rozwiązanie Po krótkiej konsultacji projektowej zespół zdecydował się użyć uproszczonej wersji Karty Projektu, zawierającej tylko trzy elementy:

  • Powód, czyli dlaczego robimy ten projekt?
  • Zakres, czyli co jest do zrobienia?
  • Miernik, czyli po czym poznać, że się udało?

Powód realizacji projektu tłumaczy, dlaczego podejmujesz się tego działania. Być może dla pomysłodawcy projektu jest to oczywiste, ale dla nowego pracownika, który wchodzi do projektu w jego trakcie, już niekoniecznie.

Zakres projektu definiuje to, co jest do zrobienia w projekcie. Na początku warto wypisać istotne zadania i wymagania. Szczegóły w tego typu projekcie doprecyzowuje się w trakcie jego realizacji.

Miernik to sposób, w jaki zbadasz, czy zrealizowałeś cel. Pozwala na lepszą koncentrację całego zespołu na priorytecie. W tym przypadku było to osiągnięcie wersji pilotażowej z 20 transakcjami miesięcznie.

Rezultat – Po wspólnym uzgodnieniu Karty Projektu, wszyscy członkowie zespołu zostali poproszeni o wydrukowanie i przyklejenie kart projektu w swoich home office’ach. Dzięki temu zespół mógł lepiej skoncentrować się na priorytetach i szybciej zrealizował postawiony cel. Rozmowy w projekcie skróciły się i były bardziej konkretnie nastawione na główny cel, jakim był pilotaż i osiągnięcie testowej liczby 20 transakcji miesięcznie.

2. Pomysły sprecyzować w plany realizacji

Gdy pomysł jest zawarty w ramy, to czas przejść do realizacji. W projektach kreatywnych nie brakuje inicjatywy do działania. Zazwyczaj młode i ambitne zespoły chętnie podejmują się kolejnych zadań. W takim przypadku należy wybrać metodę zarządzania projektem.

W projektach kreatywnych dobrze spisują się metody zwinne (z ang. Agile), zwłaszcza w pierwszych etapach działania, kiedy zakres zadań wpisanych do Karty Projektu wymaga doprecyzowania szczegółów – Mówisz, że okienko logowania ma być turkusowe? Czyli jakie właściwie? Bardziej niebieskie czy bardziej zielone?

PORADA

To dobry moment, żeby nadać priorytety do wszystkich zdefiniowanych zadań. Priorytety mają zabezpieczyć koncentrację na rezultacie. W takim przypadku dobrze sprawdza się technika MoSCoW, która pozwala na sprawne ustalenie, co w tym projekcie jest najważniejsze.

W tym momencie wiele zespołów wpada w fazę niekończącego się doprecyzowania, a jeśli pomysłodawca projektu jest kreatywny, to rozpoczyna się festiwal dodatkowych, niepotrzebnych pomysłów. Doświadczenie pokazuje, że bardzo przyjemnie rozmawia się o „COULD’ach”, a czas na spotkaniach leci – A może dodamy ikonkę interaktywnego asystenta w formie spinacza do papieru w lewym dolnym rogu?

MoSCoW czyli skuteczna metoda ustalania priorytetów projektowych

Każde zadanie na liście powinno otrzymać jeden z priorytetów (Must, Should, Could, Will not). Dzięki temu zespół będzie wiedział, co jest najpilniejsze i konieczne do realizacji:

MUST – czyli zadanie, które musi być zrealizowane w pierwszej kolejności. Zazwyczaj są to wymagania prawne lub związane z bezpieczeństwem (np. zgodność z RODO).
SHOULD – czyli zadanie, które powinno być zrealizowane, ponieważ dostarcza istotną wartość dla produktu. Zazwyczaj są to kluczowe funkcjonalności, bez których produkt będzie mało przydatny (np. wygodny system logowania).
COULD – czyli zadanie, które mogłoby być zrealizowane, ponieważ może dostarczyć wartość dla produktu. Zazwyczaj są to bardziej kreatywne lub specyficzne pomysły, które mogą uatrakcyjnić produkt, ale nie są wymagane w jego pierwszej wersji – MVP (np. dodatkowe możliwości filtrowania wyników wyszukiwań aplikacji).
WON’T – czyli zadanie, którego nie wykonamy, ponieważ nie dostarcza wystarczającej wartości dla produktu. Zazwyczaj są to elementy, które nie mieszczą się w wizji produktu lub są zbyt kosztowne w stosunku do generowanej wartości (np. możliwość zmiany kolorystyki aplikacji w 24 wariantach).

CASE STUDY – Ustalenie priorytetów w projekcie stworzenia nowej aplikacji

Firma usługowa z branży nowych technologii. Wielkość zespołu: 10 osób.
Sytuacja Zarząd firmy od dwóch lat był fazie opracowania nowego produktu. Cały czas pojawiały się nowe pomysły i dochodziło do korekty założeń. Niestety, w ciągu tak długiego czasu w branży nowych technologii wiele się zmieniło i kolejne pomysły niejako korygowały oryginalny pomysł na produkt, żeby nadążać za rynkiem. Głównym problemem był fakt, że produkt zamiast być już u klientów i generować zyski dla firmy, był tylko w głowach jej założycieli.
Rozwiązanie Punktem przełomowym w ułożeniu nowej struktury zarządzania projektem było spotkanie z zespołem, na którym zostały ustalone priorytety (zgodnie z MoSCoW). Najtrudniej jest zdecydować, których dobrych pomysłów nie będziesz realizować, przynajmniej na razie.
Rezultat – Wynik pracy kreatywnej na karteczkach post-it został zapisany w Trello, czyli jednym z najpopularniejszych narzędzi do śledzenia postępu pracy nad zadaniami. W ciągu następnych 6 miesięcy zespół skoncentrował się na priorytetach i dzięki temu ukończył produkt. Wypuścił go na rynek, co było kamieniem milowym w historii firmy.

3. Komunikację układać w konteksty projektowe

Im więcej ludzi w zespole, tym potrzeba wymiany informacji staje się częstsza, a co za tym idzie, bardziej wymagająca. W wielu zespołach podstawowym narzędziem komunikacji jest e-mail. Mailuje się z pytaniami o status projektu, wysyła się nowe pomysły. W takim przypadku każdy e-mail wymaga
od odbiorcy analizy i zakwalifikowania do odpowiedniego kontekstu (Czego ta sprawa dotyczy? Czy jest pilna?).

Zazwyczaj reaguje się na e-maila nie na bazie priorytetu sprawy, ale w zależności od tego, kto go do nas przysłał. Jeśli to jest bardzo konkretny i dobry pomysł od współpracownika, to ten e-mail czeka, bo zabierasz się najpierw za e-mail od dyrekcji, nawet jeśli dotyczy sprawy podrzędnej. Takie podejście potrafi zniszczyć skuteczność nawet najlepszych zespołów.

Ile możliwych kanałów komunikacji jest w zespole?

W czasach otwartej komunikacji i dostępnych narzędzi (e-mail, Slack, Messenger, WhatsApp itd.), wszyscy są ze sobą w kontakcie. Wraz z rosnącą liczbą ludzi w zespole, lawinowo rośnie liczba możliwych kontaktów „każdy z każdym”. Liczba kanałów zależy od liczby osób, według wzoru: N(N-1)/2, gdzie N = liczba osób biorących udział w komunikacji. Co oznacza, że każda nowa osoba w zespole zwiększa złożoność komunikacji. Należy zwrócić uwagę, że przy 10 osobach w zespole nie da się skutecznie zarządzać komunikacją bez narzędzia do zarządzania projektem.

Dlatego właśnie wygodniej jest rozmawiać w kontekście konkretnych zadań. Do tego potrzebne jest narzędzie, które służy do zarządzania zadaniami. W takim przypadku można zaobserwować spadek potrzeby wysyłania wiadomości bezpośrednich nawet o 50%, ponieważ dyskusje przenoszą do narzędzia, w którym tematy koncentrują się w kontekście konkretnych zadań. Dzięki temu usprawnia się proces decyzyjny i ludzie z zespołu są mniej przeciążeni dekretowaniem e-maili, które do nich codziennie przychodzą.

Case study: Wdrożenie narzędzia do zarządzania zadaniami

Firma usługowa z branży wydawniczej oraz eventowej; wielkość zespołu: 25 osób.
Sytuacja Firma w ciągu ostatnich lat bardzo prężnie się rozwija i jest liderem w swojej kategorii produktów. Za sukcesem stoi dynamiczny i kreatywny zarząd oraz ambitny i utalentowany zespół. Liczba projektów bardzo się zwiększyła. Ludzie zaczęli coraz bardziej się frustrować dużą liczbą e-maili. Były to pytania o postęp prac, wrzutki z nowymi pomysłami, decyzje w sprawie konkretnych etapów różnych projektów.
Rozwiązanie Wszyscy zostali przeszkoleni z podstaw zwinnego zarządzania (Agile) i następnie przeprowadzono analizę potrzeb w kontekście narzędzia do pracy projektowej. Do tego użyto techniki storyboardu, dzięki czemu cały zespół był zaangażowany w ustalenie priorytetów funkcjonalności.

W drugim etapie zostały przedstawione 3 narzędzia do zarządzania projektem, z których zespół wybrał to, które najbardziej odpowiadało zdecydowanej większości. Następnie współpracownicy zostali przeszkoleni w używaniu narzędzia i spisano podstawowe reguły komunikacji w zakresie zadań. Najważniejsze było to, aby każde zadanie miało jednego właściciela i ustalony termin realizacji.
Rezultat – Po wdrożeniu narzędzia wraz z ustaleniem reguł jego używania, zespół zaczął odkopywać się z zaległych e-maili. Dzięki temu zwiększył się komfort pracy i koncentracja na priorytetach.

JAKIE NARZĘDZIE WYBRAĆ?

Na rynku jest ponad 400 narzędzi do wsparcia zarządzania projektami, a ich liczba cały czas rośnie. Na początku może być trudno znaleźć odpowiednie rozwiązanie dla danej firmy czy konkretnego zespołu. Niektóre narzędzia są minimalistyczne i proste, inne bardziej rozbudowane, oferujące dużo możliwości konfiguracji. Na początek warto zerknąć na następujące aplikacje:

Trello/Zenkit

Popularne aplikacje, mające proste oraz intuicyjne interfejsy. Przydadzą się, jeśli potrzebujesz koordynować zadania poprzez kolejne etapy realizacji. Pozwolą sprawnie zobaczyć, kto czym obecnie się zajmuje.

Nozbe/Todoist

Aplikacje do wsparcia produktywności, koncentrujące się na śledzeniu konkretnych zadań na dany dzień. Pozwalają układać zadania w konteksty, co pomaga w przeszukiwaniu i sortowaniu informacji. Warto zwrócić uwagę, że Nozbe jest polskim produktem, który odniósł sukces w wielu krajach na świecie.

Monday/Asana/ClickUp

Bardziej rozbudowane „kombajny” do pracy grupowej. Możliwość dostosowania pod konkretny typ biznesu i specyfikę projektów. Dużo opcji do prezentowania informacji o postępach w projektach.

O czym się zapomina przy wyborze aplikacji?

Warto zrobić pilotaż i pobawić się kilkoma produktami, nim podejmie się decyzje o wyborze. Nie zawsze to, co bardziej kolorowe i posiadające więcej opcji, sprawdzi się w praktyce. Należy pamiętać, że każda dodatkowa opcja będzie wymagała więcej czasu do spędzenia w programie, żeby to „wyklikać”. Dobrze jest zwrócić uwagę na szybkość i wygodę aplikacji mobilnej na smartfon, bo użytkownicy coraz częściej z niego korzystają. Jednym z detali, o którym się często nie pamięta, jest sprawdzenie, czy są wygodne skróty klawiaturowe i możliwości na apce mobilnej, by dodawać nowe zadania w konkretnych projektach. Takie rozwiązania bardzo przyspieszają pracę i pozwalają się lepiej skoncentrować na priorytetach.

Czas próby

Pandemia COVID-19 to czas próby dla większości biznesów. W firmach kończą się zapasy finansowe i nie ma pola manewru na nieudane projekty. Teraz jest najlepszy moment, żeby przygotować zespół do skutecznej pracy projektowej – tak, żeby rozwijać się dalej, pomimo trudności.

*Artykuł popełniony dla Sprawny. Marketing opublikowany w ………………………

spotkajmy się na ZOOMie i porozmawiajmy o Twoich potrzebach