Tom DeMarco w 1997 roku napisał nowelę biznesową o zarządzaniu projektami pt. „The Deadline”. Przedstawił w niej historię Webstera Tompkinsa, który otrzymuje do realizacji najtrudniejszy projekt w swojej karierze. Przychodzi mu się zmierzyć z szefem tyranem, szalonymi terminami oraz problemami technicznymi. Kluczem do sukcesu okazuje się być skuteczny zespół.

Tom DeMarco, za pośrednictwem poczciwego pana Tompkinsa, dzieli się z nami czterema zasadami sprawnego zarządzania, które ujmują doskonałością swojej prostoty. Brzmią one następująco:

(Wszystko pozostałe to tak naprawdę drobne kwestie administracyjne).

Pozostaje pytanie, jakich metod użyć, żeby wprowadzić powyższe zasady w życie? W tym artykule poszukamy sposobów na dobieranie właściwych ludzi, aby Twoje projekty zawsze kończyły się zgodnie z zamierzeniem.

SKILL-FIT

Powiedzmy, że Twój biznes się rozwija i szukasz nowej osoby do zespołu. Włożyliście kawał pracy w employer branding, promocję marki oraz działania rekrutacyjne. Po cyklu spotkań z kandydatami na Twoim biurku leżą cztery mocne CV.

Zamierzasz wybrać właściwego człowieka, czyli szukasz osoby, która odznacza się najwyższym poziomem kompetencji oraz jest samodzielna. Przyjmijmy, że samodzielność jest dla Ciebie niezmiernie ważna, ponieważ pracujecie hybrydowo (na co dzień z domu, a w biurze spotykacie się tylko na kluczowych spotkaniach i naradach zespołowych, zazwyczaj kilka razy w miesiącu).

Naturalnym ruchem jest koncentracja na skill-fit, czyli poziomie kompetencji odpowiadających danemu stanowisku.

Przykładowo: jeśli zatrudniasz copywritera, to najbardziej interesują Cię kompetencje w przygotowywaniu treści reklamowych. Dzisiejsze projekty to praca zespołowa wymagająca synergii kompetencji poszczególnych osób. Wysoki poziom skill-fit może nie wystarczyć, jeśli nie weźmiesz pod uwagę tego, jak nowa osoba wpasuje się w zespół.

TEAM-FIT

Zazwyczaj team-fit rozumiany jest jako poziom dopasowania nowego członka zespołu do grupy. Częsty błąd stanowi próba znalezienia kolejnej osoby do zespołu w oparciu o podobne cechy charakteru. Dla przykładu: wybór subtelnego i cichego człowieka na pierwszy rzut oka może wydawać się dobrym krokiem, jeśli masz już kilku introwertyków w zespole. Wychodzisz z założenia, że doświadczycie mniej konfliktów i więcej harmonii.

CZY INTUICJA WYSTARCZY?

Dave Greenbaum w krótkim artykule pt. Try the „Beer test” to make a hiring decision zamieszczonym na portalu Life-hacker.com podaje prosty przepis w przypadku rozważania dwóch kandydatów na otwarte stanowisko w zespole:

„Pomyśl, z którą z tych osób wolisz wypić piwo po pracy. Nie ma możliwości dowiedzieć się, jak dany
kandydat będzie na co dzień wchodzić w interakcje, ale zwykle możesz uzyskać całkiem niezły sens, opierając się na swojej instynktownej reakcji na to, czy chcesz się z nim spotykać i porozmawiać po pracy”.

Jeśli komuś takie uproszczenie życia rekrutera przypadło do gustu, to może śmiało skończyć czytać ten artykuł i ruszyć na piwo.

Innego zdania jest Katherine Klein, profesor zarządzania z Uniwersytetu Wharton: „Dopasowanie kulturowe do zespołu to niezwykle niejasny termin, często oparty na instynkcie. Największym problemem jest to, że chociaż powołujemy się na team-fit jako powód, aby kogoś zatrudnić, znacznie częściej używamy go, aby kogoś nie zatrudniać. W takim przypadku ludzie nie potrafią powiedzieć, o jaki aspekt kultury się martwią”.

Gdy firma się rozwija, to zarząd zazwyczaj jest mocno pochłonięty pchaniem spraw do przodu i gaszeniem pożarów. W trakcie zatrudniania chce rozważyć wszystkie aspekty skill-fit, team-fit czy culture-fit, ale i tak ostatecznie kluczowe jest to, jacy kandydaci aplikują obecnie do pracy w zespole. Jednym z systemowych rozwiązań jest wdrożenie badania psychometrycznego FRIS®, które pozwala zrozumieć style myślenia i style działania wybranego kandydata oraz reszty zespołu.

Style Myślenia FRIS®

FRIS® definiuje cztery podstawowe perspektywy poznawcze, które wpływają na to, jak myślimy i jak działamy. Każdy z nas ma w zasadzie jeden kluczowy styl myślenia, czyli pierwotną preferencję w zakresie postrzegania świata. Świadomość różnic pomiędzy poszczególnymi stylami i budowa zespołu opartego o różnorodność przeistacza grupę ludzi w zespół wspierających się specjalistów w swoich obszarach.

Dzięki takiemu badaniu zespół zrozumie, jak nowa osoba wpasuje się w jego obecny zestaw perspektyw patrzenia na świat. To daje szansę na otwarte głowy oraz różnorodność stylów myślenia i działania. Dzięki temu można łatwiej zbudować swoją „Drużynę Pierścienia”.

CASE STUDY

Firma usługowa z branży edukacyjnej. Wielkość zespołu: 15 osób (+ 7 w ciągu ostatnich 12 miesięcy).

Sytuacja – konflikt w zespole

Firma zajmuje się sprzedażą i realizacją szkoleń w wersji on-line. Oprócz zarządu zespół składa się kadry trenerskiej, sprzedawców, marketingowca oraz wsparcia administracyjnego. Z powodu dynamicznego rozwoju w ostatnim czasie zostały zatrudnione nowe osoby do pracy przy projektach dla klientów. Narastająca ilość pracy zdalnej skutkowała wzrostem frustracji wśród pracowników. Pomimo dobrej kondycji finansowej firmy i terminowego wypłacania dodatkowych premii za realizację planów sprzedażowych zespół odczuwał coraz większą gorycz.

Głównym powodem okazały się konflikty na osi działu sprzedaży i kadry trenerskiej, która odpowiadała za przygotowanie nowych produktów. Szefowa działu sprzedaży, Magda, osoba bardzo dynamiczna i zadaniowa, coraz bardziej dawała do zrozumienia, że nie akceptuje drobiazgowego stylu pracy jednego z trenerów, Radka.

Radek miał za zadanie opracować nowy scenariusz szkolenia i wesprzeć Magdę w przygotowaniu materiałów sprzedażowych. Cechuje się on rzetelnością i dokładnością, a sporządzane przez niego materiały są dobrej jakości, jednak zazwyczaj kończy je przygotowywać później, niż było to ustalone.
Magda ma jasno sprecyzowane cele sprzedażowe i każdy dzień opóźnień jest dla niej źródłem irytacji. Punktem przełomowym stał się dzień, w którym Magda uświadomiła sobie, że nie zdążą przygotować materiałów tak, aby zrealizować kwartalny plan sprzedaży. Zdenerwowana dała upust emocjom, mówiąc Radkowi, że jest beznadziejnie powolny i że nie widzi sensu dalszej współpracy. Następnie wzburzona wyszła z biura i ruszyła po kubek kawy, który zazwyczaj pomaga jej się uspokoić. Radek poczuł się wewnętrznie spięty, choć na zewnątrz wyglądał na wyciszonego.

Tego typu sytuacje powtarzają się coraz częściej, co zauważają pozostali pracownicy. Po pewnym czasie konflikt wchodzi na poziom personalny, tzn. taki, w którym dwie osoby po prostu nie lubią ze sobą przebywać i współpracować. Obydwoje zgłaszają na siebie wzajemnie pretensje do zarządu. Zaczynają rozmyślać o postawieniu sprawy na ostrzu noża w postaci zasugerowania zarządowi, że jeśli nie zwolnią tej drugiej osoby, to sami odejdą.

W rozwiązanie konfliktu włączył się właściciel firmy, Krzysztof, osoba zarządzająca całym zespołem. Zaprosił Magdę i Radka na spotkanie, na którym próbował dociec, od czego się to wszystko zaczęło. Pierwotnie przyznawał rację Magdzie jako osobie, która odpowiadała za sprzedaż w firmie. Próbo-
wał skorygować działanie Radka tak, żeby mieścił się w założonych terminach.

Im bardziej zagłębiał się w sprawę, tym zaczynał zauważać, że sprawa nie jest jednoznaczna. Ustalane terminy były tak bardzo krótkie, że nie pozwalały na właściwe zapewnienie jakości. Krzysztof zauważył też, że konflikt pomiędzy Magdą i Radkiem rozlał się po firmie na inne osoby i poszczególne działy zaczynały funkcjonować na bazie reakcji obronnych i obwiniania innych.

Kto ma rację?

W podobnej sytuacji konfliktowej lider często stara się ustalić, kto ma rację. A jak można by ją rozwiązać, przyjmując, że zarówno Magda, jak i Radek mają rację, ale każde patrzy z innej perspektywy poznawczej na ten projekt? W sukurs przychodzi narzędzie psychometryczne FRIS®, dzięki któremu możesz przeprowadzić analizę stylów myślenia i działania, które pozwalają spojrzeć na Twoich ludzi w zespole nieco szerzej.

Jak rozwiązać systemowo taki problem?
Rozwiązaniem tego konfliktu okazało się nieprzyznawanie racji jednej ze stron (Magdy lub Radka). Zamiast tego cały zespół został zdiagnozowany pod kątem stylów myślenia i działania zgodnie z modelem FRIS®.

Na rynku jest dostępnych wiele narzędzi psychometrycznych, spośród nich FRIS® wyróżnia się swoją prostotą wdrożenia. Opiera się na założeniu, że nim wyjdziesz ze swojej strefy komfortu lub zaangażujesz się w konflikt z osobami o odmiennym sposobie patrzenia na świat, musisz zrozumieć swoje mocne strony i zaakceptować fundamentalne różnice w percepcji i przetwarzaniu informacji. Kluczem jest docenienie różnic i wzmocnienie wykorzystania swoich mocnych stron w celu osiągania stanu flow. Dzięki temu zespół głębiej rozumie potęgę różnorodności swoich mocy, niezależnie czy jest to projekt nowej strony internetowej, czy wyprawa po cenny pierścień na drugi koniec świata.

Kluczowym rezultatem wdrożenia FRIS® w firmie było przeistoczenie konfliktów personalnych w swoistą grę w postaci: „Różnimy się i dzięki temu się dopełniamy”. Ludzie zaczęli doceniać swoją różnorodność, dlatego że ją zauważyli, nazwali i nauczyli się z niej korzystać.

Radek przestał odbierać zaczepki i komentarze Magdy jako agresywne, a Magda bardziej doceniła Radka za jego spokój i dbałość o szczegóły. W skali strategicznej, Krzysztof, osoba zarządzająca przedsiębiorstwem, uświadomił sobie, że naturalnie zatrudnia kolejnych pracowników, o takim samym stylu patrzenia na świat, co on sam. W takiej sytuacji następowało faworyzowanie pewnych postaw bez wnikliwego przyglądania się konkretnym sytuacjom. W skali makroprzedsiębiorstwa pojawiał się coraz większy deficyt perspektyw, które Krzysztof uważał za mniej ważne. Dzięki raportowi zespołowemu FRIS® można było wpłynąć na politykę zatrudniania w sposób bardziej świadomy.

Raport zespołowy FRIS®

Raport prezentuje mapę potencjału zespołu od zainicjowania do wdrożenia wybranego przedsięwzięcia. Dla każdej osoby jest opisany jej sposób myślenia, działania oraz postawa, którą najchętniej przyjmuje w zespole. W raporcie uwzględnione są czynniki wpływające na współpracę i wskazówki dotyczące komunikacji.

Na powyższej ilustracji widać jedną z kart raportu, która obrazowo przedstawia punkt ciężkości zespołu w zakresie perspektyw poznawczych FRIS® (czerwona kropka). Dzięki temu można wysnuć wnioski, jaki styl pracy panuje w zespole. Drugim istotnym elementem, który można tutaj zaobserwować, jest poziom różnorodności perspektyw poznawczych FRIS® (czarne kreski). Im szersze różnice perspektywy, tym zespół ma większą różnorodność, co może prowadzić do naturalnych konfliktów, których źródło można łatwiej zrozumieć dzięki raportowi.

Moje doświadczenie w pracy z zespołami pokazuje, że dobrze wdrożony FRIS® częściej pozwala ludziom osiągnąć stan flow w pracy niż owocowe wtorki lub karta Multisport. To taki stan, w którym ludzie nie mogą doczekać się poniedziałku, bo wiedzą, że czeka ich ciekawa praca w zgranym zespole.

Stan flow, czyli stan „uskrzydlenia” (ang. flow), jest dostępny dla każdego człowieka, jeżeli we właściwych warunkach podejmuje ambitne wyzwania angażujące jego najsilniejsze umiejętności. Przepływ
stanowi optymalne doświadczenie życiowe, które sprawia, że aktywnie i efektywnie pokonujemy trudności i osiągamy cele. Daje przy tym niewyobrażalnie dużo satysfakcji z samego działania1 – Mihály Csíkszentmihályi, autor teorii przepływu (FLOW).

UPROŚCIĆ ŻYCIE

Przygoda Webstera Tompkinsa znajduje ciekawy finał, choć ważniejsza dla Ciebie zdaje się być jego droga niż rezultat zmagań. W tej historii jest romantyczna nuta starego świata, w którym ludzie mieli w pracy czas się zastanowić. Nie byli notorycznie bombardowani mailami i powiadomieniami. Dzisiaj kierownik projektu to osoba bardzo zapracowana, skupiona na działaniu, zajęta do granic możliwości. Dlatego coraz bardziej przydają się narzędzia takie jak FRIS®, ponieważ pozwalają uprościć zarządzanie i tworzyć grupę ludzi, która chce, by nazywano ich Zespołem.

*Artykuł popełniony dla Sprawny. Marketing opublikowany w 03/2022