Dlaczego gry są skuteczne w biznesie?
Nie wystarczy mi samo przedstawienie nowych pojęć, muszą one zostać wplecione w strukturę mojego “ja”, a to jest możliwe jedynie poprzez moje własne działanie.
Mary Parker Follet
Gry są wokół nas
Coraz więcej ludzi gra w gry – nie tylko najmłodsze pokolenia. Nawet Pokolenie X wychowało się na prostych planszówkach, takich jak Monopoly czy Chińczyk. Gry od zawsze były obecne w naszym życiu, a dziś stają się także istotnym narzędziem w edukacji i rozwoju. Badania pokazują, że wykorzystanie symulacji i gier sprzyja głębszemu uczeniu się, ponieważ łączy teorię z doświadczeniem, a wiedza zdobyta w działaniu jest łatwiej zapamiętywana i wdrażana (Kolb, 1984; Gee, 2007). Coraz częściej gry stosowane są także w szkołach wyższych – od kierunków ekonomicznych po inżynieryjne – jako metoda rozwijania krytycznego myślenia, współpracy i kreatywnego rozwiązywania problemów (Anderson & Lawton, 2009; Lean et al., 2006).
Czasem spotykam się jednak z głosami oporu. Jedna z uczestniczek na początku warsztatu powiedziała mi wprost: „Proszę Pana, ja nie lubię gier…”. Gdy zapytałem dlaczego, odpowiedziała: „Bo mój syn ma 14 lat i ciągle tylko gra na komputerze”. Kilka godzin później, po wspólnym przejściu dwóch symulacji Akcji Ratunkowej Raven 13 oraz pracy nad sześcioma praktycznymi rozwiązaniami biznesowymi – od układania prostej strategii zespołu prowadzącej do zwycięstwa, przez skuteczne śledzenie ryzyk w projektach, aż po komunikację wizualną, która minimalizuje ryzyko błędów – ta sama uczestniczka przyznała, że dzień był dla niej wyjątkiem. Z uśmiechem powiedziała, że ta gra naprawdę ją wciągnęła i… podobała się znacznie bardziej, niż mogła przypuszczać.
Jak straciłem głos, ale zyskałem grę
Dziesięć lat temu miałem poprowadzić wykład na uniwersytecie o zarządzaniu ryzykiem. Przypadek sprawił, że dzień wcześniej praktycznie straciłem głos. Wiedziałem, że nie dam rady przeprowadzić wykładu w klasycznej formule „gadającej głowy”. Potrzebowałem czegoś, co odciąży moje struny głosowe. Postanowiłem stworzyć prostą symulację, która pokaże studentom, czym jest ryzyko i jak wygląda proces podejmowania decyzji w projekcie.
W tym momencie chciałem wyjść ponad poziom klasycznych ćwiczeń, które miałem w zanadrzu. Ćwiczenie to krótkie, precyzyjne i angażujące zadanie, które kończy się wraz z wykonaniem. Gra to coś więcej: system decyzji, konsekwencji i emocji. W grze uczestnicy wchodzą w rolę, podejmują wybory, ponoszą ich skutki i uczą się przez pełne doświadczenie, a nie tylko przez chwilową aktywność.
Gra była zaskakująco prosta. W Google Sheets przygotowałem tabelę, w której zespoły podejmowały decyzje: iść bezpieczną ścieżką czy ryzykować szybsze podejście? W tle działały pseudolosowe mechanizmy, które generowały konsekwencje. Tematem była wspinaczka na ośmiotysięcznik K2 w górach Karakorum – metafora pełna napięcia i ryzyka.
Co się wydarzyło? Plan spełnił się tylko częściowo. Rzeczywiście nie musiałem mówić przez cały wykład – wystarczyło wyjaśnić zasady i uruchomić grę. Ale za to musiałem krzyczeć, by przebić się przez gwar zaangażowanych studentów, kiedy podsumowywałem kolejne etapy.
Wtedy zrozumiałem, że gra angażuje nie tylko intelektualnie, ale też emocjonalnie i społecznie. To było moje pierwsze głębokie doświadczenie z uczeniem przez grę.
Najpierw doświadczenie, potem teoria
Tradycyjna edukacja często zaczyna od teorii: najpierw wykład, model czy slajd, a dopiero później (jeśli w ogóle) pojawia się praktyka. Gry odwracają ten porządek: najpierw pojawia się doświadczenie, czyli emocje, wybory i konsekwencje, a dopiero później wspólna refleksja i budowanie modeli.
Ten pomysł szczególnie mocno sprawdził się, gdy po kilku latach prowadzenia zajęć zostałem zaproszony do grona wykładowców na studiach Executive MBA. Słuchacze takich programów to często osoby obyte, doświadczone i świadome swoich potrzeb. Obawiałem się, że klasyczna część wykładowa ich znuży, zanim zdążę zaprosić do ćwiczeń.
Zadałem więc sobie pytanie: a co by było, gdyby odwrócić proces? Najpierw zagramy w grę, potem zapytam uczestników o refleksje, a na końcu przedstawię swoje propozycje i modele. Gra rozbudziła ich ciekawość, wywołała dyskusję i sprawiła, że teoria przerodziła się w praktykę. Uczestnicy mieli szansę połączyć doświadczenia z gry z życiem zawodowym.
To odwrócenie edukacyjnego porządku okazało się przełomem. Widziałem, że ludzie zapamiętują znacznie więcej, kiedy najpierw przeżyją sytuację, a dopiero później zrozumieją mechanizmy, które za nią stoją.
David Kolb (1984) w swoim modelu uczenia się przez doświadczenie opisuje, jak ludzie przekształcają doświadczenia w realną wiedzę i umiejętności. Składa się on z czterech etapów:
1. Doświadczenie konkretne – przeżywamy sytuację (np. gra, symulacja).
2. Refleksja – zastanawiamy się, co się wydarzyło i dlaczego.
3. Konceptualizacja – wyciągamy wnioski i łączymy je z teorią.
4. Działanie – testujemy nowe podejście i wprowadzamy zmiany w praktyce.
To właśnie ostatni krok – działanie – jest sednem uczenia się. Bez niego teoria i refleksja pozostają tylko ciekawą rozmową. Dlatego, gdy mówię o grach biznesowych, mam na myśli nie rozrywkę, ale narzędzie transformacji – takie, które otwiera oczy, buduje wspólny język w zespołach i prowadzi do realnych zmian w organizacjach.
Od gry szkoleniowej do gry biznesowej
Od mojej pierwszej gry „Wyprawa na K2”, opartej o tabelę w Google Sheets, minęła dekada. Dziś używam pojęcia Gra Biznesowa – i nie jest to przypadek. To efekt poszukiwań najlepszej formuły edukacji ludzi w biznesie. Przez lata zauważyłem, że istnieje skala głębokości doświadczenia gier:
1. Gra – na pierwszym poziomie jest po prostu angażująca zabawa, w której uczestnik podejmuje decyzje i obserwuje skutki. Dla wielu to już wystarczający powód, żeby docenić wartość.
2. Gra szkoleniowa – na drugim poziomie ważne, aby gra była połączona z refleksją, prowadzona w kontekście uczenia się określonych umiejętności (np. współpraca, komunikacja, podejmowanie decyzji).
3. Gra biznesowa – to poziom najgłębszego doświadczenia edukacyjnego, gdzie najlepsze rezultaty obserwuję, gdy gra szkoleniowa jest osadzona w realiach biznesowych uczestników. W takim przypadku kluczowa jest już nie tylko gra, ale osobowość i doświadczenie mistrza gry, który używa gry jako metafory do przedstawienia konkretnych rozwiązań takich jak:
- strategia zwyciężania na rynku,
- śledzenie rezultatów i motywacja zespołu,
- zarządzanie interesariuszami i rozwiązywanie konfliktów,
- analiza ryzyka i podejmowanie decyzji w niepewności.
To właśnie te rozwiązania stają się punktem wyjścia do dyskusji, a potem do przełożenia doświadczenia z gry na codzienność w firmie. Gra nie kończy się na planszy czy ekranie – jej prawdziwa wartość zaczyna się wtedy, gdy uczestnicy zaczynają łączyć kropki między światem gry, a światem swojej pracy.
Siła gier w biznesie
Dziś, po latach pracy z menedżerami i zespołami w różnych branżach, wiem jedno: gra nie jest dodatkiem do szkolenia – ona jest szkoleniem. To narzędzie, które pozwala ludziom przeżyć w kilka godzin to, co w rzeczywistości dzieje się przez miesiące w projektach i lata w karierze.
Gry biznesowe działają, bo dotykają emocji, wywołują napięcie, pokazują konsekwencje i uczą poprzez doświadczenie. Dzięki temu uczestnicy nie tylko rozumieją teorię – oni czują ją na własnej skórze.
I właśnie dlatego wciąż gram. Bo kiedy ludzie grają, to się uczą. A kiedy się uczą potrafią rozwijać swoje organizacje.
Bibliografia
- Anderson, P. H., & Lawton, L. (2009). Business Simulations and Cognitive Learning: Developments, Desires, and Future Directions. Simulation & Gaming, 40(2), 193–216.
- Gee, J. P. (2007). What Video Games Have to Teach Us About Learning and Literacy. New York: Palgrave Macmillan.
- Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
- Lean, J., Moizer, J., Towler, M., & Abbey, C. (2006). Simulations and Games: Use and Barriers in Higher Education. Active Learning in Higher Education, 7(3), 227–242.
Skontaktuj się z nami!
