Jak tworzymy szkolenia oparte o gry biznesowe?

W poprzednim artykule pisałem o experiential learning – cyklu uczenia się przez doświadczenie i o tym, jak fundamentalnie zmienia on podejście do edukacji dorosłych. Dzisiaj chcę pokazać, jak ta filozofia działa w praktyce, kiedy projektuję scenariusze szkoleniowe oparte na grach. Nie od strony teorii, lecz od strony osobistego doświadczenia, testów, błędów i rozmów z ludźmi, którzy na co dzień mierzą się z realnymi wyzwaniami projektowymi.

Po latach pracy z grami widzę bardzo wyraźnie, że projektanci szkoleń często wpadają w to samo przekonanie: „wiem najlepiej, czego potrzebują uczestnicy”. Kiedyś też tak myślałem. Wydawało mi się, że sumując wiedzę biznesową i edukacyjną, jestem w stanie zaprojektować idealny scenariusz. Dopiero praktyka pokazała, że to nie działa. I bardzo dobrze, że nie działa. Najwięcej uczę się dokładnie w taki sam sposób jak uczestnicy – przez doświadczenie. To doświadczenie stało się fundamentem całego procesu, według którego pracuję dzisiaj.

Każdy projekt nowego szkolenia zaczynam od wyboru gry zanim pojawią się założenia edukacyjne.Gra to nie dodatek do szkolenia to punkt wyjścia. Gram dużo i w różne tytuły, nie tylko „biznesowe”. Interesują mnie mechaniki, tempo podejmowania decyzji, emocje, konflikty interesów i momenty, w których ludzie zaczynają działać instynktownie. Zadanie jest zawsze to samo: odkryć potencjał edukacyjny gry. Czego uczy? Co wydobywa na powierzchnię? Jakie błędy prowokuje? Jakie dynamiki wywołuje w grupie?

Gry są lustrem. W odbiciu pojawia się to, co na co dzień trudno uchwycić: nawyki w komunikacji, podejście do ryzyka, reakcja na presję czasu, rola liderów nieformalnych, sposób podejmowania decyzji. To prawdziwe życie, tylko skompresowane do kilku godzin.

Dlatego tworząc nowe scenariusze gier biznesowych, pracuję z wewnętrzną grupą testową. Po każdej rozgrywce zbieram obserwacje uczestników i swoje własne spostrzeżenia jako prowadzącego. Pytam nie tylko o „fajność”, ale przede wszystkim o to, co ich zaskoczyło. Pracuję na mapach myśli. Szukam wątków, których sam bym nie zauważył. To bardzo ważne, bo często wnioski wynikają nie z moich założeń, ale z doświadczeń ludzi zanurzonych w realnym kontekście biznesowym.

Podczas testów naszego najnowszego tytułu – Twierdzy Poznań – miałem taki moment przełomu. W mojej głowie to była gra o współpracy zespołowej i decyzjach w kryzysie. Tymczasem Jacek, ekspert systemów payroll, powiedział po rozgrywce jedno zdanie:

„Ta gra uczy budowania zaufania i jakościowej współpracy w zespołach rozproszonych.”

W jego świecie, w pełni hybrydowym, to było naturalne. Ja tego nie widziałem. I to jest dla mnie esencja projektowania scenariuszy:
odkrywanie wartości nie tam, gdzie ich szukam, ale tam, gdzie pokazują je uczestnicy.

Po wysłuchaniu wniosków od grupy testowej zaczynam lepiej rozumieć, czego dana gra uczy. Wtedy zaczynam projektować merytorykę szkolenia. Wyciągam flipchart i szkicuję połączenia świata gry ze światem biznesu. Na początku lista jest szeroka – wybieram zwykle 10–12 tematów, które potencjalnie można rozwinąć. Na przykład takie aspekty zarządzania projektami jak: miękkie kompetencje w zakresie komunikacji, praca w strukturach macierzowych, identyfikacja ryzyk, priorytetyzacja zadań. W kolejnych iteracjach testowych zawężam tę listę do 6–8 najważniejszych punktów. Tych, które uczestnicy rzeczywiście „zabiorą ze sobą” i mogą zastosować następnego dnia w swojej pracy.

Dopiero wtedy zaczynam projektować flow szkolenia, jako sekwencję:

Gry → Refleksja → Teoria → Praktyka

Uważam, że takie podejście lepiej wspiera trwałą zmianę. Uczestnicy nie tylko „poznają pojęcia”. Oni najpierw dotykają problemu, potem go nazywają, a dopiero później znajdują rozwiązanie w teorii i wykorzystują je z powrotem w działaniu.

Najtrudniejszy etap to integracja gry i wiedzy. Wiele szkoleń opartych na grach działa w prostym modelu: najpierw gramy, potem jest teoria albo odwrotnie. To czytelne, ale mało efektywne edukacyjnie. Te dwa światy stają się wtedy osobnymi elementami. Moja ambicja jest inna: teoria i gra mają przenikać się nawzajem – jak herbata z miodem i cytryną. Każdy składnik jest inny, ale dopiero po połączeniu tworzą smakowitą, nierozłączną całość.

Rozgrywka zaczyna się jako doświadczenie, a jej wyniki prowadzą do refleksji. Refleksja w trakcie kolejnych etapów gry otwiera drzwi do wyboru usprawnień, które z kolei dają sprzężenie zwrotne do kolejnych decyzji i działań w grze. Dzięki temu uczestnicy uczą się „w trakcie”, a nie „po”. To wymaga świetnego rozumienia rytmu gry. Tego nie da się stworzyć na kartce, bo rytm jest żywy, zmienny, zależny od ludzi, dynamiki grupy, napięć i nieprzewidzianych zwrotów akcji.

Z biegiem czasu zauważyłem jedno: prawdziwe rozumienie gry pojawia się dopiero po wielu rozgrywkach. Pierwsze siedem rozgrywek potwierdza zasady i ramy gry. Kolejne uczą niuansów i pomagają wyłapać ewentualne problemy techniczne. Po około 21 sesjach zaczynam mieć poczucie, że czuję grę „od środka”: wiem, kiedy pozwolić grupie pobłądzić, kiedy dodać presję, kiedy zadać pytanie i czego nie mówić, żeby uczestnicy sami odkryli wniosek.

To trochę jak gotowanie. Każdy może ugotować poprawny obiad, korzystając z przepisu. Ale wybitny smak bierze się z detali: momentu dodania składnika, temperatury, reakcji na to, co dzieje się w garnku. Tak samo jest z projektowaniem doświadczeń edukacyjnych. Przepis to dopiero początek.

Dobrym przykładem całego tego procesu jest Twierdza – nowa gra szkoleniowa, którą wprowadzamy do naszej oferty. To intensywny scenariusz kryzysowy: tajemnicza choroba, zamknięte miasto, chaos informacyjny i konflikt interesów. Uczestnicy pracują jak sztab kryzysowy, podejmując trudne decyzje przy niepełnych danych, negocjując pomiędzy celami i działając w warunkach rosnącej presji. Historia jest dynamiczna, a tempo wydarzeń wymusza szybkie reakcje i odpowiedzialność za wybory.

Najważniejsze jest jednak to, czego gra uczy. Twierdza rozwija kluczowe kompetencje zarządzania projektami: planowanie, priorytetyzację, zarządzanie ryzykiem, komunikację i koordynację działań w złożonych strukturach. Uczestnicy doświadczają tego, jak różnie ludzie interpretują te same dane, jak łatwo wpaść w pułapkę pospiesznych decyzji i jak ważne jest zaufanie w zespołach rozproszonych. To nie teoria o współpracy hybrydowej – to praktyka przeżyta przez kilka godzin w warunkach emocji, presji i odpowiedzialności. I właśnie o to chodzi w experiential learning: doświadczenie uruchamia zmianę, której nie da się osiągnąć samą wiedzą.