Wszystkie udane projekty są do siebie podobne, a każdy nieudany projekt jest nieudany na swój sposób.
O co tu chodzi?
Gdy rozpoczynamy nowy projekt to pojawia się wiele pytań:
- Od czego mam zacząć?
- Kogo powołać do zespołu projektowego?
- Jakich narzędzi używać?
- Jak często się spotykać z zespołem?
- Robić spotkania wspólne czy dedykowane poszczególnym obszarom?
Każda metodyka zarządzania projektami aspiruje do bycia wiarygodnym źródłem odpowiedzi na powyższe pytania, ale praktyka wskazuje, że najlepsze zespoły wypracowują skuteczne sposoby pracy w doświadczeniu, wyciąganiu wniosków i ciągłym ulepszaniu. Czyli czyste PDCA (Plan Do Check Act). Ale przecież PDCA to stary wynalazek jakościowy z zeszłego wieku, a my chcemy być nowocześni. Zatem zaczynamy szukać nowości, które mają dać remedium w postaci idealnego systemu pracy. Zastanów się czy znasz kogoś kto powiedział ci, że od kiedy zastosował wszystkie zapisy z książek opisujących metodyki takie jak PMBoK’a czy ze Scrum Guide’a to jego projekt stał się w pełni udany?
Cztery moce projektowe
Pracując z wieloma zespołami projektowymi zauważyłem, że wszystkie udane projekty łączą tzw. cztery moce projektowe:
Oznacza to, że najlepsi liderzy projektów:
- wyznaczają jasną wizję celu projektu, która w zrozumiały sposób wskazuje w jaki sposób projekt przyniesie korzyści dla zaangażowanych stron,
- zapewniają skuteczne narzędzia do realizacji zadań,
- realizują projekt w taki sposób, żeby równomiernie dostarczać rezultaty i wspierać zrównoważony rozwój,
- troszczą się o satysfakcję ludzi z zespołu w oparciu o zrozumienie ich potrzeb.
Model Czterech Mocy Projektowych to prosta metoda ciągłego rozwoju organizacji projektowej, która opiera się na Wizji, Zespole, Narzędziach, Rezultatach. Model bazuje na doświadczeniu pracy w projektach oraz rozwoju organizacji projektowych w oparciu o przykłady w małych zespołach oraz wielkich organizacjach. Punktem wyjścia w jego tworzeniu były istniejące modele jakości i doskonałości projektowej takie jak: TOC, EFQM, IPMA Project Excellence Baseline oraz model czterech aktywności Junga wraz z jego implementacją takimi jak Insight Discovery czy rodzimy FRIS. Model można aplikować na wszystkie 3 poziomy zarządzania w organizacji projektowej takie jak portfele, programy i projekty.
Głównym założeniem modelu jest teza, że twój projekt jest tak mocny jak jego najsłabsze ogniwo. Zadaniem lidera projektu jest zrozumieć, która z mocy wymaga reakcji i usprawnienia w formie cyklu PDCA.
Jak to wykorzystać w projekcie?
Zatem jeśli Peter Drucker, guru zarządzania, miał rację mówiąc, że “nie można czymś zarządzać jeśli nie można tego zmierzyć”, to być może warto sprawdzić jaki jest obraz czterech mocy w twoim projekcie?
Kroki postępowania:
- Omówcie w zespole rozumienie definicji każdej z czterech mocy.
- Przeprowadźcie anonimową ankietę oceniającą poziom spełnienia każdej z mocy w skali 1-5:
5 – Bardzo dobrze spełnia wymagania lub przekracza je w niektórych aspektach
4 – Spełnia wymagania zgodnie z ustaloną definicją
3 – Dostatecznie spełnia wymagania z małymi wyjątkami
2 – Częściowo spełnia wymagania
1 – Zupełnie nie spełnia wymagań - Omówcie rezultaty i skoncentrujcie uwagę na poprawie obszaru najniżej ocenionego.
Ankietę i omówienie należy powtarzać na podsumowaniach projektów (retrospektywach), dobrą praktyką jest comiesięczne sprawdzenie i dokumentowanie w formie wykresu trendów jak na poniższym przykładzie:
WIZJA
Oceniamy sposób w jaki zdefiniowana jest wizja, cele oraz priorytety na poziomie strategii oraz codziennych działań operacyjnych, aby skutecznie realizować zadania i osiągać oczekiwane rezultaty. Oceniamy również czy rzeczywiście skupiamy się na najważniejszych priorytetach organizacji w działaniach codziennych. Wizja powinna objąć zespół i jego docelowy kształt i poziom działania wyznaczony przez lidera.
Wizję oceniam wysoko jeśli:
- Jest zdefiniowana zrozumiała i atrakcyjna wizja rezultatów oraz sposobów realizacji.
- Rozumiem jakie są priorytety i zgodnie z nimi nasza organizacja planuje działania.
- Zdefiniowana wizja rezultatów uwzględnia potrzeby kluczowych interesariuszy i dzięki temu dają gwarancję dostarczenia korzyści biznesowych.
- W kolejnym czasookresie uzgadniamy z właścicielem oraz zespołem, listę zadań do zrobienia wraz kryteriami akceptacji, które po zakończonym czasookresie przeglądamy wspólnie i potwierdzamy realizację lub uzgadniamy elementy do poprawy.
NARZĘDZIA
Oceniamy sposób w jaki zapewniony jest przejrzysty dostęp do potrzebnych narzędzi oraz procedur ze szczególnym naciskiem na skuteczną komunikację.
Narzędzia oceniam wysoko jeśli:
- Posiadam dostęp do aktualnych i wygodnych narzędzi, które pozwalają mi dostarczać spodziewane rezultaty.
- Mogę sprawnie znaleźć potrzebna informację o postępach prac oraz kluczowych problemach i zagrożeniach bez potrzeby nadmiernego dopytywania innych członków zespołu.
- Kluczowe procedury są udokumentowane i dzięki temu nasza organizacja lepiej rozumie swoje reguły działania.
- Co najmniej raz na rok dokonujemy przeglądu istniejących narzędzi oraz procedur w celu identyfikacji i wdrożenia usprawnień.
REZULTATY
Oceniamy jak skuteczność realizacji celów i dążenia do realizacji wizji. Uwzględniamy potrzeby wszystkich zaangażowanych stron wraz potrzebami zrównoważonego rozwoju.
Rezultaty oceniam wysoko jeśli:
- Osiągam cele zgodnie z planem ze szczególnym uwzględnieniem priorytetów w danym czasookresie.
- Codziennie realizuję konkretne zadania, które są zaplanowane na dany czasookres.
- Osiągamy satysfakcję wszystkich zaangażowanych stron zgodnie z oczekiwaniami, ze szczególnym uwzględnieniem oczekiwań użytkowników oraz klientów.
- Nasze działania wspierają zrównoważony rozwój świata oraz społeczności lokalnej.
ZESPÓŁ
Oceniamy w jaki sposób lider oraz zespół dba o poczucie satysfakcji, które przekłada się na energię do dalszej pracy i rozwoju organizacji projektowej.
Wizję oceniam wysoko jeśli:
- Lider oraz współpracownicy mnie doceniają w formie podziękowań oraz zachęt do dalszego działania.
- Moje wynagrodzenie jest współmierne do wykonywanej pracy oraz osiąganych rezultatów.
- Zespół jest wspierający i czuję się w nim dobrze. Praca w Zespole dodaje mi energii.
- Ciągle się rozwijam i uczę nowych rzeczy otrzymując nowe wyzwania.
Trzy etapy wdrożenia modelu czterech mocy w organizacji projektowej.
- Diagnoza i Szkolenie – zespół poznaje model i diagnozuje główne obszar do rozwoju, a następnie poznaje konkretne metody i narzędzia projektowe.
- Budowa i Uruchomienie – zespół buduje definicje metod oraz narzędzi, a następnie rozpoczyna używanie nowych metod oraz narzędzi
- Ewolucja i Doskonalenie – zespół przegląda działanie metod oraz narzędzi i dokonuje usprawnień.
Powyżej w wymienionych elementach umieścić linki do usług: Diagnozy i Wdrożenia narzędzia do zarządzania projektami.
